Управление производительностью персонала: польза или вред?

В большинстве организаций оценка персонала - это нечто вроде ритуала, целесообразность которого не принято ставить под сомнение. Но отражают ли его результаты истинную результативность работников? И многие ли руководители могут сказать, что благодаря этому процессу количество достижений их подчиненных выше, чем просчетов?

Персонал различных компаний мира уже давно потерял покой, беспокоясь о последствиях очередного «оценивания». Управленцы же вынуждены тратить время и силы, используя сложные инструменты, которые являются всего лишь осовремененной версией обычной аттестации, и в итоге сводятся к формированию рейтингов, которые, в основном, даже приблизительно не отражают реальную ценность того или иного сотрудника.

При этом организации упорно не «замечают», что системы управления производительностью, которые они используют, являются, по определению консалтинговой фирмы (http://gamma-g.ru/) Towers Waston, «устаревшими, неэффективными и откровенно демотивационными».

Если вы хотите, чтобы в компании работали не роботы, относитесь к подчиненным как к людям. Использование топорно-примитивных рейтингов, которые всегда несут в себе элементы вашего субъективного мнения, ни в коем случае не являются средством повышения производительности труда.

В конце концов, некоторые ведущие компании мира, среди которых Adobe, Accenture, Deloitte и General Electric, коренным образом пересмотрели свои подходы к оценке персонала. А, по оценкам аналитиков, к 2017-му году 50% фирм из списка Fortune500 отказываются от проведения ежегодных аттестаций и составления рейтингов работников.

Adobe одной из первых начала радикально трансформировать подходы к управлению персоналом, заменив традиционное оценивание неформальными встречами между шефом и подчиненным, целью которых является установление ожиданий сторон, обмен обратной связью и определения участков для совершенствования и роста работника. Вполне прогнозируемо, что эта система является несравненно более продуктивной, чем аттестация. Среди доказательств - повышение уровня вовлеченности персонала и уменьшение количества добровольных увольнений на 30%.

Accenture и Deloitte также высказались в пользу радикальной модификации процесса управления производительностью, с тем чтобы он действительно служил совершенствованию бизнеса, а «не поддерживал на плаву» полумертвую систему, от которой гораздо больше вреда, чем пользы.

Да, Accenture переориентировалась на будущее. Теперь стержневая тема бесед между менеджментом и персоналом не о том, что уже произошло, а о том, какие шаги следует сделать для достижения нужных результатов. А в Deloitte проводятся еженедельные встречи, которые инициируются «снизу», где обсуждается деятельность членов команд за последнее время.

Однако, наверное, самая удивительная смена происходила в General Electric. Компания отказалась от своей знаменитой системы «сортируй и выгоняй» (менеджеры ранжировали подчиненных и увольняли тех, кто попадал в последние 10% рейтингового списка). По словам Дженис Семпер (Janice Semper), руководителя департамента, который занимается вопросами культуры GE, «сейчас системы управления производительностью в большей степени ориентированы не на ранжирование людей, а на их развитие».

В свою очередь, как пишут некоторые ведущие бизнес-издания (http://gamma-g.ru/blog), компания Yahoo откровенно манипулирует своими системами оценивания, используя их как прикрытие для сокращения кадров, таким образом дискредитируя саму идею управления производительностью работников.

Итак, новые тренды указывают на то, что фокус взаимодействия между менеджментом и персоналом смещается в сторону регулярного проведения неформальных бесед, определения краткосрочных целей, обратной связи и фокусировки управленцев не столько на контроле, сколько на наставничестве.

Кроме всего, как прогнозируют аналитики, важную роль будут играть автоматизированные системы управления производительностью, благодаря которым персонал получит больше автономии в работе и сможет эффективнее взаимодействовать с руководителями и коллегами.