ИТ-служба в аутсорсинговом контакт-центре: как наладить взаимодействие между отделами

Изолированность ИТ-отдела от остальных подразделений аутсорсингового контакт-центра не способствует улучшению взаимоотношений в коллективе и негативно сказывается на работе компании. В этом материале мы приведем несколько эффективных методов борьбы с изоляцией. Они просты в применении и не требуют значительных инвестиций.

1. Переименование ИТ-отдела. Эта простая и, казалось бы, косметическая мера с течением времени приносит результат. Отдел — не лучшее называние, оно как раз и указывает на нечто отдельное, обособленное. Гораздо лучше будет использовать в наименовании отдела описание его назначения. Например, удачным названием будет «группа технологического сопровождения проектов». Следует учитывать, что одно только переименование отдела не даст ощутимого эффекта, но поможет ненавязчиво формировать идеологическую базу для изменений.

2. Обязательное участие сотрудников ИТ-подразделения во всех проводимых в компании тренингах. Хотя бы один раз таким специалистам следует посетить даже базовый тренинг для операторов. Это поможет им ближе познакомиться с работой коллег, установить с ними более прочные социальные контакты, а иногда и избежать организационно-технических проблем. Идеальный случай — это когда все пришедшие в компанию "непроизводственные" специалисты, освоившись в секторе своей ответственности, знакомятся с работой операторов на личном опыте. Достаточно 4-6 часов ответов на звонки или обработки чатов. Кстати, этот подход решает проблему неэргономичных графических интерфейсов автоматизированных рабочих мест операторов.

3. Отличная идея — организовать специальное обучение для ИТ-руководителя силами начальников службы персонала и отдела кадров. Курс следует посвятить вопросам набора, интервьюирования, введения в должность, кадрового сопровождения и прекращения трудовых отношений с сотрудниками. Также руководитель ИТ-службы обязательно должен участвовать во всех тренингах по совершенствованию управленческих навыков, проводимых для топ-менеджеров компании.

4. Не менее эффективными будут и встречные действия со стороны ИТ-подразделения. Сотрудники контакт-центра, особенно операционные и проектные менеджеры, обычно с энтузиазмом воспринимают тренинги о том, как правильно ставить задачи техническим специалистам. Отлично зарекомендовали себя и обзоры тактико-технических характеристик программно-аппаратного комплекса, которые ИТ-специалисты проводят для коллег-гуманитариев. Эта информация объективно необходима им в работе. Менеджер, не разбирающийся в полной мере в возможностях и ограничениях системы, рискует пообещать заказчику то, что может привести к срыву работ по проекту. Иногда это чревато даже частичным параличом деятельности АКЦ (например, из-за незнания предельного числа поддерживаемых системой рабочих мест).

5. Обязательное участие начальника ИТ-службы во встречах с заказчиками компании в качестве основного технического эксперта. По крайней мере, это касается установочных встреч для согласования условий проекта или существенных изменений в уже обслуживаемых проектах.

Следует отметить, что применение этих простых мер отработано на практике и отлично себя зарекомендовало. Эти меры практически не требуют финансовых вложений, более того, не требуют они и сложной длительной подготовки к изменениям.