Эффективная работа в команде: как сплотить коллектив контакт-центра?

Многие не уделяют навыкам работы в команде должного внимания при подборе сотрудников в контакт-центр. Они явно недооценивают возможности командной работы, в то время как она способна не только повысить производительность КЦ, но и сделать его более эффективным.

Предположим, оператор принимает вызов и решает вопрос абонента. В ходе обработки контакта выясняется, что для предотвращения подобных ситуаций в дальнейшем необходимо устранить определенную проблему. В подобном случае для командного игрока существует 6 уровней выработки решения:

1. Дождаться, когда руководитель группы назначит задачу.

2. Предложить решение и дождаться согласования от руководителя.

3. Посоветоваться с коллегами и принять меры.

4. Принять меры, а затем передать остальным, как решать подобные вопросы.

5. Принять незамедлительные меры для решения вопроса и продолжить работу по другим задачам.

6. Принять меры и проинформировать другие отделы, вовлеченные в процесс решения вопроса.

Рассмотрим более подробно каждый из них и то, как они могут повлиять на другие группы сотрудников.

Первый уровень – дождаться, когда руководитель группы назначит задачу – возможен, если речь идет о новом операторе, который не до конца изучил процессы контакт-центра. Однако если подобным образом поступает более опытный сотрудник, то это свидетельствует о том, что решение нестандартных задач выходит за рамки его компетенций и обязанностей.

Второй уровень – предложить решение и дождаться согласования от руководителя – очевидно выберет оператор, в зону ответственности которого не входит решение возникшего вопроса. Кроме того, подобное поведение, как правило, демонстрируют сотрудники, которые однажды допустили ошибку и, опасаясь ее повторения, не берут на себя инициативу.

Вариант поведения, при котором сотрудник сообщает коллегам о возникшем вопросе и принимает меры по его решению, свойственен тем сотрудникам, которым необходима поддержка коллектива для принятия решения. Таким образом они демонстрируют свою уязвимость, которая, в свою очередь, помогает им укрепить доверие к другим членам команды.

Четвертый уровень – принять меры и поделиться решением с остальными – выбирают сотрудники, которым важно получать одобрение от окружающих. Отсутствие положительной обратной связи может приводить к выбору ими второго или даже первого вариантов поведения.

Сотрудники, которые принимают незамедлительные меры для решения вопроса и затем продолжают работать по другим задачам, демонстрируют уверенность в своих личных способностях. Они также проявляют командный дух – они не хотят перекладывать на коллег вопрос, с которым могут справиться сами. Им не требуется проверка или одобрение. При этом они не слишком самоуверенные. Если им будет нужна помощь, они о ней попросят.

Шестой уровень – принять меры и проинформировать другие отделы, вовлеченные в процесс решения вопроса, – похож на четвертый. Разница состоит в том, что сотрудник обменивается информацией с различными подразделениями компании, с людьми, находящимися на разных профессиональных позициях. В данном случае они думают не только о своей команде, но и сотрудничают с коллегами из других отделов.

Самые сильные команды, как правило, состоят из сотрудников 4 уровня и выше. Для того, чтобы повысить уровень выработки решения в команде, существует 4 эффективных методики:

1. Поощряйте инициативу сотрудников.

2. Хвалите их немного больше, чем обычно.

3. Ставьте их в пару с более квалифицированными и опытными сотрудниками.

4. Выясняйте у них причины, по которым они не смогли решить вопросы в прошлом. Это может стать открытием для всех.